Tom DeMarco : Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement - Teil 1

by Antravis 23. Juni 2011 15:40

Tom DeMarco : Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement

 

Die meisten Bücher zum Thema Projektmanagement sind sehr sachlich geschrieben und sind voll gepackt mit Hilfsmitteln und guten Ratschlägen.


Leider lesen die meisten Käufer solcher Bücher nur sehr gezielt einzelne Aspekte nach und eher selten das ganze Buch, denn die Sachlichkeit wirkt oft wenig motivierend auf den Leser.

DeMarco geht einen anderen Weg. Er lehnt sich an ein didaktisches Konzept des Physikers George Gamov an, der in den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts Kurzgeschichten zu physikalischen Themen schrieb, um diese Themen der breiten Öffentlichkeit leichter zugänglich zu machen.

Gamov entführte seinen Helden Mr. Tompkins in irreale Welten, in denen jeweils einzelne Gesetze der Physik so verändert wurden, dass man diese populärwissenschaftlich gut erklären konnte. Z.B. reiste Mr. Tompkins in eine (Traum)welt, in der der Wert der Lichtgeschwindigkeit c nur 30 Meilen pro Stunde beträgt. An einem Radfahrer beschreibt er die Auswirkungen der Längenkontraktion und weitere relativistische Effekte.

Einen ähnlich genialen Schachzug überlegte sich DeMarco für seine Thesen zum Thema Projektmanagement.

Auf Amazon.de kann man dazu folgendes lesen:
"Man nehme Mr. Tompkins, einen soeben freigesetzten Telekommunikations-Manager, kidnappt ihn durch eine geheimnisvolle Schönheit und beauftragt den Entführten anschließend, im kommunistischen Phantasieland Morovien eine konkurrenzfähige Softwareindustrie hochzuziehen.


Aus diesen Zutaten entsteht ein spritziger Cocktail voller Überraschungen.


Anfangs werden viele noch Mr. Tompkins um die paradiesischen Arbeitsbedingungen beneiden. Aus einer überdimensionierten Entwicklungsmannschaft bildet er 18 Teams, die sechs verschiedene Softwareprodukte entwickeln sollen und miteinander im Wettbewerb stehen. Die Besonderheit dabei: Die Teams sind unterschiedlich groß und setzen zur Zielerfüllung jeweils andere Methoden ein. Plötzlich auftretende bürokratische Hemmnisse und immer utopischere Terminvorgaben verleihen dem gesamten ehrgeizigen Entwicklungsprojekt einen atemberaubenden Bezug zur Realität."
(Quelle: Amazon.de)

 

Die Kernaussagen des Buchs sind nachfolgend zusammengestellt und basieren auf der Buchausgabe:

Vier Grundsätze guten Managements: (S. 23)

  • Wählen Sie die richtigen Leute aus.
  • Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben.
  • Motivieren Sie die Mitarbeiter.
  • Helfen Sie den Teams, durchzustarten und abzuheben.
  • (Alles andere sind Administrivialitäten.)

Sicherheit und Veränderung: (S. 29)

  • Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen.
  • Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder Projektarbeit (und wahrscheinlich auch der meisten anderen lohnenden Unternehmungen).
  • Fehlende Sicherheit bewirkt fehlende Risikobereitschaft.
  • Risikovermeidung ist fatal: Sie führt dazu, daß die mit einem Risiko verbundenen Chancen ungenutzt bleiben.
  • Unsicherheit entsteht, wenn Menschen sich direkt bedroht fühlen oder Angst vor Machtmißbrauch haben.

Negative Verstärkung: (S. 39)

  • Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen.
  • Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will: Eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist.
  • Schlimmer noch: Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muß man seine Drohung womöglich wahr machen.

Die wichtigsten Körperteile eines Managers sind Herz, Bauch, Seele und Nase. Sie
braucht er um: (S. 51)

  • mit dem Herzen zu führen,
  • dem Gefühl im Bauch zu vertrauen (auf die innere Stimme zu hören),
  • die Organisation zu beseelen,
  • zu riechen, daß etwas stinkt.

Vorstellungsgespräch und Personalbeschaffung: (S. 60)

  • Wer Personal einstellt, braucht dafür alle für das Management relevanten Körperteile: Herz, Seele, Nase und Bauch (vor allem das Gefühl aus dem Bauch heraus).
  • Versuchen Sie nicht, es alleine zu tun - zwei Bäuche sind besser als einer.
  • Bitten Sie neu eingestellte Mitarbeiter, ein Projekt zu leiten, dessen Anforderungen exakt denen entsprechen, denen sie bereits früher gerecht wurden, und herausforderndere Ziele dieses eine Mal zurückzustellen.
  • Fragen Sie nach Empfehlungen: Vielleicht kann Ihnen die Person, die Ihnen am meisten zusagt, andere gute Kandidaten nennen.
  • Reden ist Silber, Zuhören ist Gold.
  • Alles funktioniert besser, wenn die Karten richtig gemischt sind.

Produktivitätsverbesserungen: (S. 72)

  • Es gibt keine Schnellschüsse zur Verbesserung der Produktivität.
  • Produktivitätsverbesserungen erfordern langfristige Investitionen.
  • Alles, was kurzfristige Ergebnisse verspricht, ist vermutlich Scharlatanerie.

Risikomanagement: (S. 72)

  • Managen Sie Projekte, indem Sie ihre Risiken managen.
  • Führen Sie akribisch Buch über die Risiken jedes Projekts.
  • Setzen Sie sich mit den ursächlichen Risiken auseinander, statt nur die unerwünschten Folgen am Ende zu sehen.
  • Schätzen Sie für jedes Risiko die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens und die mutmaßlichen Kosten ab.
  • Antizipieren Sie für jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich vermutlich ankündigen wird.
  • Ernennen Sie einen Risikobeauftragten, einen Mitarbeiter, den Sie von der Das-Schaffen-wir-Haltung entbinden.
  • Richten Sie zwanglose (vielleicht sogar anonyme) Kanäle ein, über die schlechte Nachrichten bis in die höchsten Hierarchie-Ebenen hinauf kommuniziert werden können.

Defensives Management: (S. 82)

  • Begrenzen Sie die Verluste.
  • Sie können Ihre Gesamtleistung stärker durch Eindämmen der Mißerfolge als durch Optimieren der Erfolge verbessern.
  • Blasen Sie scheiternde Anstrengungen frühzeitig ab - ohne Wenn und Aber.
  • Überlassen Sie es nicht dem Zufall, ob ein Team zusammenwächst oder nicht: Setzen Sie, wenn irgend möglich, ein vorgeformtes Team ein.
  • Trennen sie nie ein funktionierende Team (wenn die Teammitglieder damit einverstanden sind). So ersparen Sie Ihren Nachfolgern die Schwierigkeit, sich mit Teams herumschlagen zu müssen, die nur langsam oder überhaupt nicht zusammenwachsen.
  • Betrachten Sie ein eingeschworenes Team, das bereit und willens ist, ein neues Projekt in Angriff zu nehmen, als eines der Projektergebnisse.
  • Ein Tag, der am Anfang eines Projekts verloren geht, tut genauso weh wie ein Tag, der am Ende verloren geht.
  • Es gibt unendlich viele Möglichkeiten, einen Tag zu vertun, . . . aber keine einzige, ihn zurückzubekommen.

 

  Hier geht es zum 2. Teil des Blogs.

 

 

EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud
Über EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud

EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud
Mit EASY-PM arbeiten Teams gemeinsam an Ihren Projekten, Dokumenten, Anforderungen und Testszenarien in der Cloud. Die Lösung ist ein Best Practice Ansatz, der die Essenz aus Projekten verschiedener Größenordnung darstellt und dabei den gesamten Projektzyklus abdeckt. Das Ziel ist die hohe Transparenz für wichtige Entscheidungen, die durchgängige Dokumentation aller Aufgaben, die zentrale Verfügbarkeit aller wichtigen Informationen und natürlich die einfache Handhabung, eben EASY.
EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud Rating
4.5 stars - 104 reviews

Kommentare

trackback
87c News on 28.06.2011 22:13:21

EASY Projektmanagement | Tom DeMarco :  Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement - Teil 1

Der Roman "Der Termin" von DeMarco ist ein absolut lesenswertes Buch im Bereich des Projektmanagements. Auf dieser Seite wird das Buch in 3 Teilen analysiert und die Lehren von DeMarco werden herausgefiltert. Diese Seite ist der 1. Teil von 3. Die Aufbereitung ist sehr übersichtlich und kann fast schon als Checkliste gesehen werden.

Kommentare sind geschlossen