Manager kann jeder werden. Entweder durch eigenes Können, oder durch die Dummheit der anderen

by Antravis 8. Februar 2012 00:03

 

"Manager kann jeder werden. Entweder durch eigenes Können, oder durch die Dummheit der anderen."

Die kurze Karriere vom Studium zum Frührentner wird bekannlich durch das Peter-Prinzip geprägt, das heisst: In der Hierarchie einer Unternehmung neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Mit anderen Worten: vom Manager zum Versager. Man nennt dies Management Development. Nachwuchskräfte, die wir so entsorgen wollen, bezeichnen wir als vielversprechend.

Das Wort Manager wird nicht nur für Herren angewendet. Es führt aber zu Missverständnissen, wenn man weibliche Führungskräfte als Missmanager bezeichnet. Der Begriff Missmanagement ist nicht dem weiblichen Geschlecht vorbehalten. Vielmehr gilt: Irren ist männlich. Die Entwicklung vom Manager zum Topmanager deutet sich dadurch an, dass er zunehmend in Ich-Form spricht und zu grundsätzlichen Monologen neigt. Hinzu kommt, dass seine menschlichen Grundbedürfnisse vom Geltungsbedürfnis dominiert werden.

Damit kommen wir zur Unterteilung der Unternehmensangehörigen in Fachleute, Manager und Top-Manager:

Der Fachmann denkt nicht, er weiss.
Der Manager denkt, aber weiss nichts.
Der Top-Manager erspart sich das Denken und weiss nichts, er hat unternehmerisches Gespür. Top-Manager sind einsam, einsame Spitze.

Wenn die Zahl der Vorstandsmitglieder die Zahl der Kunden zu übersteigen droht, überwindet der Top-Manager seine Einsamkeit, indem er kongeniale Unternehmensberater einschaltet, deren Erfolgskonzept allgemein lautet: Knallhart in der Darstellung und banal in der Sache, wahnsinnig im Preis.

Von ihnen wird verlangt: Distanz zur Realität, systematische Erfassung der Irrelevalz, geistige Durchdringung des Nichts, Interpretation des Banalen und Analyse des Unvorhersehbaren.

Der Unternehmensberater ist also ein Mann, der 49 Liebespositionen kennt, aber kein einziges Mädchen. Die Managertätigkeit selbst wird von Myrphy's Gesetz beherrscht: Wenn etwas schiefgehen kann, geht es auch schief. In der Management-Hierarchie heisst das: Je höher man die Leiter erklimmt, desto mehr Fehler kann man sich erlauben. Wenn man schliesslich nur noch Fehler macht, nennt man das Führungsstil. Mit anderen Worten: Wo ein Top-Manager auftaucht, klappt nichts. Aber er taucht nicht überall auf. Art und Umfang der Entscheidungen werden wesentlich vom Temperament der Top-Manager bestimmt. Man unterscheidet folgende Manager-Typen:

Zunächst einmal der Hyper-Dynamiker: Er frönt der "Decision by Overdrive" und zeichnet sich durch provozierende Zielsetzungen für seine Untergebenen aus. Zugleich geniesst er die bei seinen Kollegen ausgelösten Überraschungseffekte ("Managemant by fascination"). Sachdienliche Hinweise auf Risiken vermögen ihn zur Raserei zu bringen. Das Unternehmen verkraftet seine Anstösse nur, wenn ein nicht unwesentlicher Teil seiner Arbeitszeit durch ausgedehnte Dienstreisen und häufige Bewirtungen neutralisiert wird.

Das temperamentsmässige Gegenstück ist der bürokratische Phlegmatiker: Dieser Manager-Typ, der in fanatischer Weise dem Vorsichtsprinzip huldigt, führt nach der Bonsai-Methode: Jede aufkeimende Initiative wird sofort beschnitten. Wenn es einen Weg gibt, wichtige Entscheidungen zu verzögern, er wird ihn mit Sichheit finden.

Das Gegenstück ist der optimistische Managertyp, der auch dann, wenn er die übersicht verloren hat, den Mut zur Entscheidung besitzt. Er nimmt die Dinge nicht so tragisch, wie sie sind. Schliesslich gilt: Eine Fehlentscheidung auf Anhieb spart immerhin Zeit. Der hochintellektuelle Manager weiss zu jedem Problem eine schlaue Frage und schlägt scharfsinnige Lösungen vor, die nicht zum Problem passen. Bei Entscheidungen und insbesondere bei deren Umsetzung hält er sich wohlweisslich zurück, um ungehindert neue kritische Fragen stellen zu können.

Sein Pendant ist der Praktiker, der stets grosse Stücke auf sich selbst hält und für den Konzeption und Konfusion identische Begriffe sind. Er weiss, dass die Alternative zur Sackgasse der Holzweg ist und folgt ihm entschlossen.

Neben dem gemeinen Manager gibt es noch den Konzernmanager. Mit latentem Informationsdefizit ist er der einzige Manager mit Überblick. Wenn er eine Stimme aus dem Konzernchaos hört: "Sei gelassen und froh, es könnte schlimmer kommen", dann ist er gelassen und froh und es kommt schlimmer!

Das Allerletzte ist der Euro-Manager: Er stammt aus einem Elternhaus mit gemischten Nationalitäten, hat an einer Business-School studiert, ist mit einer Exotin verheiratet, trägt Flanellhosen von Saint Laurent und hält sich vorwiegend in Airports auf. Er ist ein gesellschaftliches Ass mit erotischer Ausstrahlung.

Unentbehrlich ist der Top-Manager als Aufsichtsrat, weil er "auf Sicht rät", wie sich das Geschäft entwickelt. Ein unwiderstehliches Spielzeug für den Top-Manager ist die Planung, die in ihrem Kern auf das Ersetzen des Zufalls durch Irrtum zurückgeführt werden kann. Heute kann man mit Hilfe der Computer schneller und genauer irren. Die zweite Leidenschaft des Topmanagers ist die Rechnungslegung seiner Spitzenleistungen. Sie darf nicht einseitig gebildeten Finanzexperten überlassen werden, sondern erfordert eine professionale Behandlung durch das Top-Management. Professionelles Bilanzmanagement vollzieht sich in folgenden Phasen:

  1.     Präjudiz des Jahresergebnisses durch den Vorstandsvorsitzenden
  2.     Aufstellung des Abschlusses durch das Rechnungswesen
  3.     Verwirrung des Vorstandes
  4.     Suche nach bilanzpolitischen Korrekturmöglichkeiten
  5.     Frustration des Rechnungswesens
  6.     Begeisterung des Vorstandsvorsitzenden
  7.     Resignation des Abschlussprüfers
  8.     Auszeichnung des Vorstandes durch den Aufsichtsrat
  9.     Beruhigung der Kreditgeber


Obwohl Erfolg so ziemlich das Letzte ist, was einem Manager von Kollegen verziehen wird, spricht er ständig davon. Lassen Sie ihm dies selbst erarbeitete Vorurteil!

 


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Eine kurze Geschichte über Manager

by Antravis 7. Februar 2012 23:55

 

Ein Mann fliegt einen Heißluftballon und realisiert, daß er die Orientierung verloren hat. Er reduziert seine Höhe und macht schließlich einen Mann am Boden aus. Er läßt den Ballon noch weiter sinken und ruft: "Entschuldigung, können Sie mir helfen. Ich versprach meinem Freund, ihn vor einer halben Stunde zu treffen aber ich weiß nicht, wo ich mich befinde."

Der Mann am Boden sagt: "Ja. Sie befinden sich in einem Heißluftballon. Ihre Position ist zwischen 40 und 42 Grad nördliche Breite und zwischen 58 und 60 Grad westliche Länge."

"Sie müssen Ingenieur sein", sagt der Ballonfahrer.

"Bin ich", antwortet der Mann. "Woher wissen Sie?"

"Sehen Sie", sagt der Ballonfahrer, "alles, was Sie mir gesagt haben, ist technisch korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit den Informationen anfangen soll und ich weiß immer noch nicht wo ich bin."

Der Ingenieur sagt daraufhin: "Sie müssen ein Manager sein!"

"Bin ich", antwortet der Ballonfahrer, "aber wie wissen Sie das?"

"Sehen Sie", sagt der Ingenieur, "Sie wissen nicht, wo Sie sind oder wohin Sie gehen. Sie haben ein Versprechen gegeben, von dem Sie keine Ahnung haben, wie Sie es einhalten können und Sie erwarten, dass ich Ihnen dieses Problem löse. Tatsache ist: Sie befinden sich in exakt derselben Position, in der Sie waren, bevor wir uns getroffen haben, aber irgendwie ist jetzt alles meine Schuld."

 

 

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Die sieben Zwerge - eine Geschichte über Unternehmen im Wandel der Zeiten

by Antravis 7. Februar 2012 23:49

 

Es waren einmal sieben Zwerge, die lebten hinter den sieben Bergen. Tag für Tag suchten sie im Bergwerk nach Gold. Jeder der Zwerge war rechtschaffen, fleißig und achtete den Anderen. Wenn einer von ihnen müde wurde, so ruhte er sich aus, ohne dass die Anderen erzürnten. Wenn es einem von ihnen an etwas mangelte, so gaben die Anderen bereitwillig und gerne. Abends, wenn das Tagewerk geschafft war, aßen sie einträchtig ihr Brot und gingen zu Bett. Am siebten Tage jedoch ruhten sie.

Doch eines Tages meinte einer von ihnen, dass sie so recht nicht wüssten, wie viel denn geschafft sei und begann, die Goldklumpen zu zählen, die sie Tag für Tag aus dem Bergwerk schleppten. Und weil er so mit Zählen beschäftigt war, schufteten die Anderen für ihn mit. Bald nahm ihn seine neue Arbeit derart in Anspruch, dass er nur noch zählte und die Hacke für immer beiseite legte. Nach einer Zeit hob ein Murren an unter den Freunden, die mit Argwohn auf das Treiben des Siebten schauten. Dieser erschrak und verteidigte sich, das Zählen sei unerlässlich, so sie denn wissen wollten, welche Leistung sie vollbracht hätten und begann, den Anderen in allen Einzelheiten davon zu erzählen. Und weil er nicht erzählen konnte, während die Anderen hackten und hämmerten, so legten sie alle ihre Schaufeln beiseite und saßen am Tisch zusammen. So entstand das erste Meeting.

Die anderen Zwerge sahen das feine Papier und die Symbole, aber schüttelten die Köpfe, weil sie es nicht verstanden.

Es dauerte nicht lange und der Controller (denn so nannte er sich fortan) forderte, die Zwerge, die da Tagein, Tagaus schufteten, mögen ihm ihre Arbeit beweisen, in dem sie ihm Zeugnis auf Papier ablegten über die Menge Goldes, die sie mit den Loren aus dem Berg holten. Und weil er nicht verstehen konnte, warum die Menge schwankte, so berief er einen unter ihnen, die Anderen zu führen, damit der Lohn recht gleichmäßig ausfiele. Der Führer nannte sich Manager und legte seine Schaufel nieder.

Nach kurzer Zeit arbeiteten also nur noch Fünf von ihnen, allerdings mit der Auflage, die Arbeit aller Sieben zu erbringen. Die Stimmung unter den Zwergen sank, aber was sollten sie tun? Als der Manager von ihrem Wehklagen hörte, dachte er lange und angestrengt nach und erfand die Teamarbeit.

So sollte jeder von ihnen gemäß seiner Talente nur einen Teil der Arbeit erledigen und sich spezialisieren. Aber ach! Das Tagewerk wurde nicht leichter und wenn einer von ihnen krank wurde, wussten die Anderen weder ein noch aus, weil sie die Arbeit ihres Nächsten nicht kannten. So entstand der Taylorismus.

Als der Manager sah, dass es schlecht bestellt war um seine Kollegen, bestellte er einen unter ihnen zum Gruppenführer, damit er die Anderen ermutigte. So musste der Manager nicht mehr sein warmes Kaminfeuer verlassen. Leider legte auch der Gruppenführer, der nunmehr den Takt angab, die Schaufel nieder und traf sich mit dem Manager öfter und öfter zu Meetings. So arbeiteten nur noch Vier.

Die Stimmung sank und damit alsbald die Fördermenge des Goldes. Als die Zwerge wütend an seine Bürotür traten, versprach der Manager Abhilfe und organisierte eine kleine Fahrt mit dem Karren, damit sich die Zwerge zerstreuten. Damit aber die Menge Goldes nicht nachließ, fand die Fahrt am Wochenende statt. Und damit die Fahrt als Geschäftsreise abgesetzt werden konnte, hielt der Manager einen langen Vortrag, den er in fremdartige Worte kleidete, die er von einem anderen Manager gehört hatte, der andere Zwerge in einer anderen Mine befehligte. So wurden die ersten Anglizismen verwendet.

Eines Tages kam er zum offenen Streit. Die Zwerge warfen ihre kleinen Schaufeln hin und stampften mit ihren kleinen Füßen und ballten ihre kleinen Fäuste. Der Manager erschrak und versprach den Zwergen, neue Kollegen anzuwerben, die ihnen helfen sollten. Der Manager nannte das Outsourcing. Also kamen neue Zwerge, die fremd waren und nicht recht in die kleine Gemeinde passten. Und weil sie anders waren, musste auch für diese ein neuer Führer her, der an den Manager berichtete. So arbeiteten nur noch Drei von ihnen.

Weil jeder von ihnen auf eine andere Art andere Arbeit erledigte und weil zwei verschiedene Gruppen von Arbeitern zwei verschiedene Abteilungen nötig werden ließen, die sich untereinander nichts mehr schenkten, begann, unter den strengen Augen des Controllers, bald ein reger Handel unter ihnen. So wurden die Kostenstellen geboren. Jeder sah voller Misstrauen auf die Leistungen des Anderen und hielt fest, was er besaß. So war ein Knurren unter ihnen, dass stärker und stärker wurde.

Die zwei Zwerge, die noch arbeiteten, erbrachten ihr Tagewerk mehr schlecht als recht. Als sich die Manager und der Controller ratlos zeigten, beauftragten sie schließlich einen Unternehmensberater. Der strich ohne die geringste Ahnung hochnäsig durch das Bergwerk und erklärte den verdutzten Managern, die Gründe für die schlechte Leistung sei darin zu suchen, das die letzten beiden im Bergwerk verbliebenen Zwerge ihre Schaufeln falsch hielten. Dann kassierte er eine ganze Lore Gold und verschwand so schnell, wie er erschienen war.

Während dessen stellte der Controller fest, dass die externen Mitarbeiter mehr Kosten verursachten als Gewinn erbrachten und überdies die Auslastung der internen Zwerge senkte. Schließlich entließ er sie. Der Führer, der die externen Mitarbeiter geführt hatte, wurde zweiter Controller.

So arbeitete nur noch ein letzter Zwerg in den Minen. Tja, und der lernte in seiner kargen Freizeit, die nur noch aus mühsam errungenen abgebummelten Überstunden bestand, Schneewittchen kennen, die ganz in der Nahe der Mine ihre Dienste anbot. Dann holte er sich bei ihr die Syphilis und verreckte elendig. Die Firma ging pleite, die Manager und Gruppenführer und Controller aber fanden sich mit großzügigen Summen gegenseitig ab und verpissten sich, um der Anklage wegen Untreue zu entgehen, ins Ausland und diese deprimierende, aber wahrheitsgetreue Märchen ist aus.

 


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