Manager kann jeder werden. Entweder durch eigenes Können, oder durch die Dummheit der anderen

by Antravis 8. Februar 2012 00:03

 

"Manager kann jeder werden. Entweder durch eigenes Können, oder durch die Dummheit der anderen."

Die kurze Karriere vom Studium zum Frührentner wird bekannlich durch das Peter-Prinzip geprägt, das heisst: In der Hierarchie einer Unternehmung neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zur Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen. Mit anderen Worten: vom Manager zum Versager. Man nennt dies Management Development. Nachwuchskräfte, die wir so entsorgen wollen, bezeichnen wir als vielversprechend.

Das Wort Manager wird nicht nur für Herren angewendet. Es führt aber zu Missverständnissen, wenn man weibliche Führungskräfte als Missmanager bezeichnet. Der Begriff Missmanagement ist nicht dem weiblichen Geschlecht vorbehalten. Vielmehr gilt: Irren ist männlich. Die Entwicklung vom Manager zum Topmanager deutet sich dadurch an, dass er zunehmend in Ich-Form spricht und zu grundsätzlichen Monologen neigt. Hinzu kommt, dass seine menschlichen Grundbedürfnisse vom Geltungsbedürfnis dominiert werden.

Damit kommen wir zur Unterteilung der Unternehmensangehörigen in Fachleute, Manager und Top-Manager:

Der Fachmann denkt nicht, er weiss.
Der Manager denkt, aber weiss nichts.
Der Top-Manager erspart sich das Denken und weiss nichts, er hat unternehmerisches Gespür. Top-Manager sind einsam, einsame Spitze.

Wenn die Zahl der Vorstandsmitglieder die Zahl der Kunden zu übersteigen droht, überwindet der Top-Manager seine Einsamkeit, indem er kongeniale Unternehmensberater einschaltet, deren Erfolgskonzept allgemein lautet: Knallhart in der Darstellung und banal in der Sache, wahnsinnig im Preis.

Von ihnen wird verlangt: Distanz zur Realität, systematische Erfassung der Irrelevalz, geistige Durchdringung des Nichts, Interpretation des Banalen und Analyse des Unvorhersehbaren.

Der Unternehmensberater ist also ein Mann, der 49 Liebespositionen kennt, aber kein einziges Mädchen. Die Managertätigkeit selbst wird von Myrphy's Gesetz beherrscht: Wenn etwas schiefgehen kann, geht es auch schief. In der Management-Hierarchie heisst das: Je höher man die Leiter erklimmt, desto mehr Fehler kann man sich erlauben. Wenn man schliesslich nur noch Fehler macht, nennt man das Führungsstil. Mit anderen Worten: Wo ein Top-Manager auftaucht, klappt nichts. Aber er taucht nicht überall auf. Art und Umfang der Entscheidungen werden wesentlich vom Temperament der Top-Manager bestimmt. Man unterscheidet folgende Manager-Typen:

Zunächst einmal der Hyper-Dynamiker: Er frönt der "Decision by Overdrive" und zeichnet sich durch provozierende Zielsetzungen für seine Untergebenen aus. Zugleich geniesst er die bei seinen Kollegen ausgelösten Überraschungseffekte ("Managemant by fascination"). Sachdienliche Hinweise auf Risiken vermögen ihn zur Raserei zu bringen. Das Unternehmen verkraftet seine Anstösse nur, wenn ein nicht unwesentlicher Teil seiner Arbeitszeit durch ausgedehnte Dienstreisen und häufige Bewirtungen neutralisiert wird.

Das temperamentsmässige Gegenstück ist der bürokratische Phlegmatiker: Dieser Manager-Typ, der in fanatischer Weise dem Vorsichtsprinzip huldigt, führt nach der Bonsai-Methode: Jede aufkeimende Initiative wird sofort beschnitten. Wenn es einen Weg gibt, wichtige Entscheidungen zu verzögern, er wird ihn mit Sichheit finden.

Das Gegenstück ist der optimistische Managertyp, der auch dann, wenn er die übersicht verloren hat, den Mut zur Entscheidung besitzt. Er nimmt die Dinge nicht so tragisch, wie sie sind. Schliesslich gilt: Eine Fehlentscheidung auf Anhieb spart immerhin Zeit. Der hochintellektuelle Manager weiss zu jedem Problem eine schlaue Frage und schlägt scharfsinnige Lösungen vor, die nicht zum Problem passen. Bei Entscheidungen und insbesondere bei deren Umsetzung hält er sich wohlweisslich zurück, um ungehindert neue kritische Fragen stellen zu können.

Sein Pendant ist der Praktiker, der stets grosse Stücke auf sich selbst hält und für den Konzeption und Konfusion identische Begriffe sind. Er weiss, dass die Alternative zur Sackgasse der Holzweg ist und folgt ihm entschlossen.

Neben dem gemeinen Manager gibt es noch den Konzernmanager. Mit latentem Informationsdefizit ist er der einzige Manager mit Überblick. Wenn er eine Stimme aus dem Konzernchaos hört: "Sei gelassen und froh, es könnte schlimmer kommen", dann ist er gelassen und froh und es kommt schlimmer!

Das Allerletzte ist der Euro-Manager: Er stammt aus einem Elternhaus mit gemischten Nationalitäten, hat an einer Business-School studiert, ist mit einer Exotin verheiratet, trägt Flanellhosen von Saint Laurent und hält sich vorwiegend in Airports auf. Er ist ein gesellschaftliches Ass mit erotischer Ausstrahlung.

Unentbehrlich ist der Top-Manager als Aufsichtsrat, weil er "auf Sicht rät", wie sich das Geschäft entwickelt. Ein unwiderstehliches Spielzeug für den Top-Manager ist die Planung, die in ihrem Kern auf das Ersetzen des Zufalls durch Irrtum zurückgeführt werden kann. Heute kann man mit Hilfe der Computer schneller und genauer irren. Die zweite Leidenschaft des Topmanagers ist die Rechnungslegung seiner Spitzenleistungen. Sie darf nicht einseitig gebildeten Finanzexperten überlassen werden, sondern erfordert eine professionale Behandlung durch das Top-Management. Professionelles Bilanzmanagement vollzieht sich in folgenden Phasen:

  1.     Präjudiz des Jahresergebnisses durch den Vorstandsvorsitzenden
  2.     Aufstellung des Abschlusses durch das Rechnungswesen
  3.     Verwirrung des Vorstandes
  4.     Suche nach bilanzpolitischen Korrekturmöglichkeiten
  5.     Frustration des Rechnungswesens
  6.     Begeisterung des Vorstandsvorsitzenden
  7.     Resignation des Abschlussprüfers
  8.     Auszeichnung des Vorstandes durch den Aufsichtsrat
  9.     Beruhigung der Kreditgeber


Obwohl Erfolg so ziemlich das Letzte ist, was einem Manager von Kollegen verziehen wird, spricht er ständig davon. Lassen Sie ihm dies selbst erarbeitete Vorurteil!

 


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Eine kurze Geschichte über Manager

by Antravis 7. Februar 2012 23:55

 

Ein Mann fliegt einen Heißluftballon und realisiert, daß er die Orientierung verloren hat. Er reduziert seine Höhe und macht schließlich einen Mann am Boden aus. Er läßt den Ballon noch weiter sinken und ruft: "Entschuldigung, können Sie mir helfen. Ich versprach meinem Freund, ihn vor einer halben Stunde zu treffen aber ich weiß nicht, wo ich mich befinde."

Der Mann am Boden sagt: "Ja. Sie befinden sich in einem Heißluftballon. Ihre Position ist zwischen 40 und 42 Grad nördliche Breite und zwischen 58 und 60 Grad westliche Länge."

"Sie müssen Ingenieur sein", sagt der Ballonfahrer.

"Bin ich", antwortet der Mann. "Woher wissen Sie?"

"Sehen Sie", sagt der Ballonfahrer, "alles, was Sie mir gesagt haben, ist technisch korrekt, aber ich habe keine Ahnung, was ich mit den Informationen anfangen soll und ich weiß immer noch nicht wo ich bin."

Der Ingenieur sagt daraufhin: "Sie müssen ein Manager sein!"

"Bin ich", antwortet der Ballonfahrer, "aber wie wissen Sie das?"

"Sehen Sie", sagt der Ingenieur, "Sie wissen nicht, wo Sie sind oder wohin Sie gehen. Sie haben ein Versprechen gegeben, von dem Sie keine Ahnung haben, wie Sie es einhalten können und Sie erwarten, dass ich Ihnen dieses Problem löse. Tatsache ist: Sie befinden sich in exakt derselben Position, in der Sie waren, bevor wir uns getroffen haben, aber irgendwie ist jetzt alles meine Schuld."

 

 

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Die sieben Zwerge - eine Geschichte über Unternehmen im Wandel der Zeiten

by Antravis 7. Februar 2012 23:49

 

Es waren einmal sieben Zwerge, die lebten hinter den sieben Bergen. Tag für Tag suchten sie im Bergwerk nach Gold. Jeder der Zwerge war rechtschaffen, fleißig und achtete den Anderen. Wenn einer von ihnen müde wurde, so ruhte er sich aus, ohne dass die Anderen erzürnten. Wenn es einem von ihnen an etwas mangelte, so gaben die Anderen bereitwillig und gerne. Abends, wenn das Tagewerk geschafft war, aßen sie einträchtig ihr Brot und gingen zu Bett. Am siebten Tage jedoch ruhten sie.

Doch eines Tages meinte einer von ihnen, dass sie so recht nicht wüssten, wie viel denn geschafft sei und begann, die Goldklumpen zu zählen, die sie Tag für Tag aus dem Bergwerk schleppten. Und weil er so mit Zählen beschäftigt war, schufteten die Anderen für ihn mit. Bald nahm ihn seine neue Arbeit derart in Anspruch, dass er nur noch zählte und die Hacke für immer beiseite legte. Nach einer Zeit hob ein Murren an unter den Freunden, die mit Argwohn auf das Treiben des Siebten schauten. Dieser erschrak und verteidigte sich, das Zählen sei unerlässlich, so sie denn wissen wollten, welche Leistung sie vollbracht hätten und begann, den Anderen in allen Einzelheiten davon zu erzählen. Und weil er nicht erzählen konnte, während die Anderen hackten und hämmerten, so legten sie alle ihre Schaufeln beiseite und saßen am Tisch zusammen. So entstand das erste Meeting.

Die anderen Zwerge sahen das feine Papier und die Symbole, aber schüttelten die Köpfe, weil sie es nicht verstanden.

Es dauerte nicht lange und der Controller (denn so nannte er sich fortan) forderte, die Zwerge, die da Tagein, Tagaus schufteten, mögen ihm ihre Arbeit beweisen, in dem sie ihm Zeugnis auf Papier ablegten über die Menge Goldes, die sie mit den Loren aus dem Berg holten. Und weil er nicht verstehen konnte, warum die Menge schwankte, so berief er einen unter ihnen, die Anderen zu führen, damit der Lohn recht gleichmäßig ausfiele. Der Führer nannte sich Manager und legte seine Schaufel nieder.

Nach kurzer Zeit arbeiteten also nur noch Fünf von ihnen, allerdings mit der Auflage, die Arbeit aller Sieben zu erbringen. Die Stimmung unter den Zwergen sank, aber was sollten sie tun? Als der Manager von ihrem Wehklagen hörte, dachte er lange und angestrengt nach und erfand die Teamarbeit.

So sollte jeder von ihnen gemäß seiner Talente nur einen Teil der Arbeit erledigen und sich spezialisieren. Aber ach! Das Tagewerk wurde nicht leichter und wenn einer von ihnen krank wurde, wussten die Anderen weder ein noch aus, weil sie die Arbeit ihres Nächsten nicht kannten. So entstand der Taylorismus.

Als der Manager sah, dass es schlecht bestellt war um seine Kollegen, bestellte er einen unter ihnen zum Gruppenführer, damit er die Anderen ermutigte. So musste der Manager nicht mehr sein warmes Kaminfeuer verlassen. Leider legte auch der Gruppenführer, der nunmehr den Takt angab, die Schaufel nieder und traf sich mit dem Manager öfter und öfter zu Meetings. So arbeiteten nur noch Vier.

Die Stimmung sank und damit alsbald die Fördermenge des Goldes. Als die Zwerge wütend an seine Bürotür traten, versprach der Manager Abhilfe und organisierte eine kleine Fahrt mit dem Karren, damit sich die Zwerge zerstreuten. Damit aber die Menge Goldes nicht nachließ, fand die Fahrt am Wochenende statt. Und damit die Fahrt als Geschäftsreise abgesetzt werden konnte, hielt der Manager einen langen Vortrag, den er in fremdartige Worte kleidete, die er von einem anderen Manager gehört hatte, der andere Zwerge in einer anderen Mine befehligte. So wurden die ersten Anglizismen verwendet.

Eines Tages kam er zum offenen Streit. Die Zwerge warfen ihre kleinen Schaufeln hin und stampften mit ihren kleinen Füßen und ballten ihre kleinen Fäuste. Der Manager erschrak und versprach den Zwergen, neue Kollegen anzuwerben, die ihnen helfen sollten. Der Manager nannte das Outsourcing. Also kamen neue Zwerge, die fremd waren und nicht recht in die kleine Gemeinde passten. Und weil sie anders waren, musste auch für diese ein neuer Führer her, der an den Manager berichtete. So arbeiteten nur noch Drei von ihnen.

Weil jeder von ihnen auf eine andere Art andere Arbeit erledigte und weil zwei verschiedene Gruppen von Arbeitern zwei verschiedene Abteilungen nötig werden ließen, die sich untereinander nichts mehr schenkten, begann, unter den strengen Augen des Controllers, bald ein reger Handel unter ihnen. So wurden die Kostenstellen geboren. Jeder sah voller Misstrauen auf die Leistungen des Anderen und hielt fest, was er besaß. So war ein Knurren unter ihnen, dass stärker und stärker wurde.

Die zwei Zwerge, die noch arbeiteten, erbrachten ihr Tagewerk mehr schlecht als recht. Als sich die Manager und der Controller ratlos zeigten, beauftragten sie schließlich einen Unternehmensberater. Der strich ohne die geringste Ahnung hochnäsig durch das Bergwerk und erklärte den verdutzten Managern, die Gründe für die schlechte Leistung sei darin zu suchen, das die letzten beiden im Bergwerk verbliebenen Zwerge ihre Schaufeln falsch hielten. Dann kassierte er eine ganze Lore Gold und verschwand so schnell, wie er erschienen war.

Während dessen stellte der Controller fest, dass die externen Mitarbeiter mehr Kosten verursachten als Gewinn erbrachten und überdies die Auslastung der internen Zwerge senkte. Schließlich entließ er sie. Der Führer, der die externen Mitarbeiter geführt hatte, wurde zweiter Controller.

So arbeitete nur noch ein letzter Zwerg in den Minen. Tja, und der lernte in seiner kargen Freizeit, die nur noch aus mühsam errungenen abgebummelten Überstunden bestand, Schneewittchen kennen, die ganz in der Nahe der Mine ihre Dienste anbot. Dann holte er sich bei ihr die Syphilis und verreckte elendig. Die Firma ging pleite, die Manager und Gruppenführer und Controller aber fanden sich mit großzügigen Summen gegenseitig ab und verpissten sich, um der Anklage wegen Untreue zu entgehen, ins Ausland und diese deprimierende, aber wahrheitsgetreue Märchen ist aus.

 


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Projektmanager haben es nicht leicht

by Antravis 7. Februar 2012 23:41

 

  1. Kommt man morgens zu spät, ist man ein schlechtes Vorbild. Kommt man pünktlich, ist man ein Aufpasser.
  2. Ist man zu seinen Mitarbeitern freundlich, will man sich anbiedern. Ist man zurückhaltend, gilt man als hochnäsig.
  3. Geht man oft zum Chef, ist man ein Radfahrer. Geht man selten, traut man sich nicht.
  4. Hält man Konferenzen ab, ist man ein Schwätzer. Hält man keine ab, ist man ein "Mann der einsamen Beschlüsse"
  5. Kümmert man sich um die Arbeit seiner Leute, ist man ein Schnüffler. Tut man es nicht, hat man von der Sache überhaupt keine Ahnung.
  6. Ist man schon etwas älter, gilt man als verkalkt. Ist man noch jung, fehlt die Erfahrung des Alters.
  7. Bleibt man abends länger, markiert man den Überbeschäftigten. Geht man pünktlich, fehlt das Firmeninteresse.
  8. Stimmt man sich mit seinen Kollegen ab, ist man ein Rückversicherer. Tut man es nicht, ist man ein Eigenbrötler.
  9. Trifft man schnelle Entscheidungen, ist man oberflächlich. Läßt man sich Zeit, mangelt es an Entschlußkraft.
  10. Nimmt man Urlaub, nutz man seine Stellung aus. Nimmt man keinen, fürchtet man um seine Stellung.
  11. Ist man sehr genau, gilt man als pingelig. Ist man es nicht, läßt man die Zügel schleifen.
  12. Delegiert man viel, spielt man den Generaldirektor. Delegiert man nichts, spielt man den Unersetzlichen.
  13. Hat man neue Ideen, ist man ein Phantast. Bleibt man beim alten, ist man rückständig.

 

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Softwareentwicklung als Hausbau

by Antravis 12. April 2011 17:29

 

Haben Sie jemals schon an einem Softwareprojekt mitgewirkt? Wenn Ja, dann könnte Ihnen die folgende Geschichte bekannt vorkommen...

 

Das Projekt ist der Bau eines Einfamilienhauses mit zwei Stockwerken und Keller mit einer Grundfläche von 100 Quadratmetern. Als Baumaterial werden Ziegelsteine verwendet. Der Architekt kalkuliert wie folgt: Das letzte Bauvorhaben (eine Doppelgarage) hatte eine Grundfläche von 25 Quadratmetern. Verbraucht wurden 1000 Ziegel. Die Baukosten betrugen 10.000 Euro, was einen Preis von zehn Euro pro Ziegel bedeutet. Das neue Haus hat die vierfache Grundfläche und die doppelte Höhe - dies bedeutet 8.000 Ziegel oder 80.000 Euro Baukosten.

Das Angebot von 80.000 Euro erhält den Zuschlag, und der Bau beginnt. Da die Maurerkolonne ausgelastet sein will, wird beschlossen, immer nur ein Zimmer zu konstruieren und gleich anschließend zu bauen. Das hat den Vorteil, dass die Planungs- und die Ausführungsgruppe immer ausgelastet sind. Weiter wird beschlossen, mit den einfachsten Sachen anzufangen, um möglichst schnell in die Bauphase einsteigen zu können. Das Schlafzimmer scheint dafür am besten geeignet zu sein.

Das Schlafzimmer wird zu schnell fertig und die Planungen für die Küche müssen unterbrochen werden. Da im Zusammenhang mit der Küche bereits am Esszimmer geplant wurde (Durchreiche zur Küche), wird dieses, um die Bauarbeiten fortführen zu können, als nächstes in Angriff genommen. Schritt drei in der Fertigstellung ist das Wohnzimmer. Als auch dieses fertig ist, stellt sich heraus, dass die Planungen für Küche und Bäder doch mehr Zeit in Anspruch nehmen, als geschätzt. Da der Bauherr auch "endlich" mal was Konkretes sehen will, wird eine Seite der Fassade komplett hochgezogen, um den Eindruck des fertigen Hauses zu vermitteln. Um das Dach montieren zu können, wird die andere Seite der Fassade ebenfalls hochgemauert. Da hier noch keine Planung vorliegt, können leider keine Fenster- und Türöffnungen berücksichtigt werden. Man ist aber überzeugt davon, diese ohne größere Probleme später herausbrechen zu können.

Leider ist damit auch die Grundfläche des Hauses festgelegt. Damit ergibt sich der Zwang, die Küche in den ersten Stock verlegen zu müssen. Statt der geplanten Durchreiche wird nun ein Speiseaufzug eingebaut, was das Projekt erheblich verteuert. Dadurch haben sich trotz beständigen Arbeitens unter Hochdruck die Bauarbeiten verzögert, so dass der Hausherr (der seine alte Wohnung gekündigt hatte) gezwungen ist, in das erst halbfertige Haus einzuziehen. Als besonders nachteilig erweist sich das Fehlen von Elektro- und Sanitäranschlüssen. Letzteres Problem wird durch Anmieten eines Toilettenwagens (Kosten 170 Euro pro Tag) vorläufig endgültig überbrückt.

Alle anderen Arbeiten werden gestoppt, um vorrangig die Elektroinstallation vorzunehmen, schon allein wegen der fehlenden Fenster. Mit Hilfe externer Kräfte (1500 Euro pro Tag) wird die Elektronik in kürzester Zeit verlegt, allerdings auf Putz, um "saubere Schnittstellen" für die noch nicht geplanten Hausteile zu schaffen. Im Alltagsbereich stellt sich als nachteilig heraus, dass das Wohnzimmer als zuerst gebauter Hausteil als einziges Zimmer zur Straße hin liegt. Damals war dies die einfachste Lösung (kurzer Transportweg der Ziegelsteine), die Haustür hierhin zu legen, so dass das Haus vom Wohnzimmer her betreten werden muss.

Dies erscheint dem Hausherrn ganz und gar unerträglich; als Lösung wird ein Teilabriss erwogen. Dagegen spricht, dass bereits 250.000 Euro verbaut sind und dass der Bauherr samt Familie übergangsweise in ein Hotel ziehen müsste. Die Tür nach hinten zu versetzen, erforderte ein Loch in die Fassade zu brechen. Im Hinblick auf die unsichere Statik wird davon Abstand genommen. So wird das Haus bis zum ersten Stock von außen mit Erde aufgeschüttet. Das ursprünglich geplante Badezimmer wird zum Flur umfunktioniert - die Toilettenwagen-Lösung hat sich inzwischen etabliert. Weiterer Vorteil: auf den Fensterdurchbruch im ehemaligen Erdgeschoss kann verzichtet werden.

Das Erdgeschoss wird zum Keller, der Dachgarten als Wohnzimmer umgebaut und aus Kostengründen (und um eine endgültige Lösung nicht von vornherein zu verbauen) mit Planen abgedeckt. Kostengründe sind es auch, die das Projekt an dieser Stelle beenden. Alles weitere wird auf eine spätere Realisierungsphase verschoben.

Fazit: Der Bauherr hat zwar etwas ganz anderes bekommen, als er eigentlich wollte - aber immerhin hat er überhaupt etwas bekommen, auch wenn er statt der geplanten 80.000 Euro nun immerhin ganze 440.000 Euro hingelegt hat. Der Architekt hat seine Truppe ständig ausgelastet und mit Hochdruck und Überstunden gearbeitet. Wie vorgesehen, wurden 8000 Ziegelsteine verbraucht, was beweist, dass seine Schätzung im Prinzip richtig war. Seine aktualisierte "Cost-Database" weist nun einen Preis von 55 Euro pro Ziegel aus, was bei der nächsten Garage einen Angebotspreis von 55.000 Euro ergibt.

 

 


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Eine Weisheit der Dakota-Indianer

by Antravis 12. April 2011 17:21

 

Wenn du entdeckst, dass du ein totes Pferd reitest, steig ab.

 

Doch Projektmanager versuchen oft andere Strategien: Täuschen, Verschleiern, Abmildern...

1. Wir besorgen eine stärkere Peitsche.
2. Wir wechseln die Reiter.
3. Wir sagen: „So haben wir das Pferd doch immer geritten.“
4. Wir gründen einen Arbeitskreis, um das Pferd zu analysieren.
5. Wir besuchen andere Orte, um zu sehen, wie man dort tote Pferde reitet.
6. Wir erhöhen die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde.
7. Wir bilden eine Task Force, um das tote Pferd wieder zu beleben.
8. Wir schieben eine Trainingseinheit ein, um besser reiten zu lernen.
9. Wir stellen Vergleiche unterschiedlich toter Pferde an.
10. Wir ändern die Kriterien, die besagen, ob ein Pferd tot ist.
11. Wir kaufen Leute von außerhalb ein, um das tote Pferd zu reiten.
12. Wir schirren mehrere tote Pferde zusammen an, damit sie schneller werden.
13. Es wird versucht, Leistungsanreize für das tote Pferd einzuführen.
14. Wir machen zusätzliche Mittel locker, um die Leistung des Pferdes zu erhöhen.
15. Wir machen eine Studie, ob es billigere Berater gibt.
16. Wir kaufen etwas zu, das tote Pferde schneller laufen lässt.
17. Wir erklären, daß unser Pferd „besser, schneller und billiger“ - tot ist.
18. Wir bilden einen Qualitätszirkel, um eine Verwendung für tote Pferde zu finden.
19. Wir überarbeiten die Leistungsbedingungen für tote Pferde.
20. Wir richten eine unabhängige Kostenstelle für tote Pferde ein.
21. Es wird versucht, die Kommunikation zwischen Reiter und totem Pferd zu optimieren.
22. Es werden Berater engagiert um das Reiten toter Pferde zu optimieren.
23. Es werden Mittel eingekauft, die tote Pferde schneller laufen lassen.
24. Die Qualitätsstandards für den Beritt toter Pferde werden erhöht.
25. Es wird Restrukturiert, damit das tote Pferd in einem anderen Bereich tätig ist.
26. Das Pensions Eintrittsalter für tote Pferde wird drastisch verringert.
27. Wir erklären: 'Kein Pferd kann so tot sein, dass man es nicht noch schlagen könnte'.
28. Wir melden das Pferd bei einem Weiterbildungskursus zur Selbstmotivation an.
29. Wir bezahlen eine Tierarzt, der das Innere des Pferdes umorganisiert.
30. Wir malen PowerPointFolien, die präsentieren, was das Pferd könnte, wenn es denn leben würde.
31. Wir bilden eine neue Abteilung, integrieren dort alle toten Pferde, um Synergien zu nutzen.
32. Wir wechseln den Pferdelieferanten.
33. Der Futterlieferant wird gewechselt.
34. Das tote Pferd wird „reengineert“.
35. Wir suchen einen finanzstarken Partner und gründen zusammen mit dessen toten Pferden ein Joint Venture.
36. Wir bringen die toten Pferde unter einem phantasievollen Namen an die Börse.
37. Wir tauschen das tote Pferd gegen ein anderes totes Pferd aus, dass laut Prognose schneller läuft.
38. Wir nennen das tote Pferd „Dead Horse Power“ und bieten es als neuestes Produkt auf dem afrikanischen Markt an.
39. Wir lassen das tote Pferd 48 Stunden ausruhen und probieren aus, ob es danach wieder läuft.
40. Es wird angeordnet, daß Pferde nicht mehr mitten im Fluß gewechselt werden dürfen, weil dies die Ursache des Todes gewesen sein könnte.

 

 

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Das Wettrudern

by Antravis 11. April 2011 17:26

 

Vielleicht erkennen Sie Ähnlichkeiten zwischen Ihrem Projekt oder Ihrer Firma und der folgenden Geschichte...

 

Vor einiger Zeit verabredete eine deutsche Firma ein jährliches Wettrudern gegen eine japanische Firma, das mit einem Achter auf dem Rhein ausgetragen wurde. Beide Mannschaften trainierten lange und hart, um ihre höchsten Leistungen zu erreichen.

Als der große Tag kam, waren beide Mannschaften topfit, doch die Japaner gewannen das Rennen mit einem Vorsprung von einem Kilometer.

Nach dieser Niederlage war das deutsche Team sehr betroffen, und die Moral war auf dem Tiefpunkt. Das obere Management entschied, dass der Grund für diese vernichtende Niederlage unbedingt herausgefunden werden müsse.

Ein Projektteam wurde eingesetzt, um das Problem zu untersuchen und um geeignete Abhilfemaßnahmen zu empfehlen. Nach langen Untersuchungen fand man heraus, dass bei den Japanern sieben Leute ruderten und ein Mann steuerte, während im deutschen Team ein Mann ruderte und sieben steuerten.

Das obere Management engagierte sofort eine Beraterfirma, die eine Studie über die Struktur des deutschen Teams anfertigen sollte. Nach einigen Monaten und beträchtlichen Kosten kamen die Berater zu dem Schluß, daß zu viele Leute steuerten und zu wenige ruderten.

Um eine weitere Niederlage gegen die Japaner vorzubeugen, wurde die Teamstruktur geändert. Es gab jetzt vier Steuerleute, zwei Obersteuerleute, einen Steuerdirektor und einen Ruderer. Außerdem wurde für den Ruderer ein Leistungsbewertungssystem eingeführt, um ihm mehr Ansporn zu geben.

"Wir müssen seinen Aufgabenbereich erweitern und ihm mehr Verantwortung geben."

Im nächsten Jahr gewannen die Japaner mit einem Vorsprung von zwei Kilometern. Das Management entließ den Ruderer wegen schlechter Leistungen, verkaufte die Ruder und stoppte alle Investitionen in ein neues Boot.

Der Beratungsfirma wurde ein Lob ausgesprochen, und das eingesparte Geld wurde dem oberen Management ausbezahlt.

 

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