Präsentation: Projekte erfolgreich konzipieren, planen und umsetzen

by Antravis 14. Juli 2011 00:00
Hier ist eine sehr gute Präsentation zum Thema Projektmanagement zu finden (Achtung: 133 Folien !)

 


Über EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud

EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud
Mit EASY-PM arbeiten Teams gemeinsam an Ihren Projekten, Dokumenten, Anforderungen und Testszenarien in der Cloud. Die Lösung ist ein Best Practice Ansatz, der die Essenz aus Projekten verschiedener Größenordnung darstellt und dabei den gesamten Projektzyklus abdeckt. Das Ziel ist die hohe Transparenz für wichtige Entscheidungen, die durchgängige Dokumentation aller Aufgaben, die zentrale Verfügbarkeit aller wichtigen Informationen und natürlich die einfache Handhabung, eben EASY.
EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud
Antravis Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt)
Product ID: EASY-PM
EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud Rating
4.5 stars - 104 reviews
€ 0.99 New

Interessantes Buch: Projektmanagement in 7 Schritten Zum Erfolg - gefunden auf Scribd

by Antravis 13. Juli 2011 23:37

 

Hier ist ein interessanter Link auf das Buch:"Projektmanagement in 7 Schritten Zum Erfolg". 

PS: Beim Scrollen kann der Seitenaufbau einen kleinen Moment dauern.

      Ob das Buch dort rechtmäßig hochgeladen wurde entzieht sich unserer Kenntniss und wir lehnen jede Verantwortung ausdrücklich ab. Fals es rechtmäßige Bedenken gibt, bitte bei uns melden, damit wir den Post entfernen können.

Projektmanagement in 7 Schritten Zum Erfolg

 

EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud
Über EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud

EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud
Mit EASY-PM arbeiten Teams gemeinsam an Ihren Projekten, Dokumenten, Anforderungen und Testszenarien in der Cloud. Die Lösung ist ein Best Practice Ansatz, der die Essenz aus Projekten verschiedener Größenordnung darstellt und dabei den gesamten Projektzyklus abdeckt. Das Ziel ist die hohe Transparenz für wichtige Entscheidungen, die durchgängige Dokumentation aller Aufgaben, die zentrale Verfügbarkeit aller wichtigen Informationen und natürlich die einfache Handhabung, eben EASY.
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Tom DeMarco : Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement - Teil 3

by Antravis 23. Juni 2011 20:38

 

 

In diesem 3. (und auch letzten) Teil des Blogeintrags sind die weiteren Kernaussagen des Buchs von Tom DeMarco: "Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement" zusammengetragen.

 

Konflikte: (S.195)

  • Wenn an einer Entwicklungsanstrengung mehrere Parteien beteiligt sind, sind Interessenskonflikte unvermeidlich.Der Bereich der Systementwicklung und -installation ist für Konflikte besonders anfällig.
  • Die meisten Systementwicklungsorganisationen verfügen über schlechte Konfliktlösungsfähigkeiten.
  • Konflikte verdienen Respekt. Konflikte sind kein Zeichen für unprofessionelles Verhalten.
  • Legen Sie von vornherein klar fest, daß die Gewinnbedingungen aller Beteiligten respektiert werden. Stellen Sie sicher, daß alle Gewinnbedingungen, die kleinen ebenso wie die großen, auf den Tisch gelegt werden.
  • Verhandlungen sind schwierig; Mediation ist einfach.
  • Machen sie von Anfang an deutlich: Wenn Gewinnbedingungen einander ganz oder teilweise ausschließen, wird von den Parteien erwartet, daß sie sich in Mediation begeben, um den Konflikt zu lösen.
  • Ganz wichtig: Wir stehen beide auf der gleichen Seite; es ist das Problem, das auf der anderen Seite steht.

Rolle das Katalysators: (S. 205)

  • Es gibt so etwas wie eine katalytische Persönlichkeit. Solche Menschen leisten einen Projektbeitrag, indem sie dem Team helfen, zusammenzuwachsen und gesund und produktiv zu bleiben. Selbst wenn eine Katalysator-Persönlichkeit nichts sonst leisten würde (meistens leistet sie sehr viel mehr), ist sie allein aufgrund ihrer Katalysator-Rolle wichtig und wertvoll.
  • Mediation ist ein Spezialfall der Katalysator-Rolle. Mediation läßt sich mit geringem Aufwand erlernen.
  • Das kleine Ritual, das mit dem Satz beginnt "Kann ich Ihnen helfen, indem ich versuche, als Mediator für Sie zu vermitteln?" , kann ein wichtiger erster Schritt der Konfliktlösung sein.

Menschliches Irren: (S. 212)

  • Nicht das, was wir NICHT wissen, bringt uns zu Fall . . . sondern das, was wir fälschlicherweise zu wissen glauben.

Mitarbeiterzahl: (S. 223)

  • Ist ein Projekt in der Anfangsphase personell aufgebläht, besteht die Gefahr, daß die Entwurfsaktivitäten abgekürzt werden (um all die Leute zu beschäftigen).
  • Wenn die Arbeit vor Fertigstellung des Entwurfs auf ein großes Team verteilt wird, wird darauf verzichtet, die Schnittstellen zwischen Mitarbeitern und Arbeitsgruppen zu minimieren.
  • Die Folgen sind: größere wechselseitige Abhängigkeit, mehr Besprechungen, Redundanz und Frustrationen.
  • Die ideale Personalbesetzung erfordert über weite Strecken hinweg ein kleines Kernteam, das gegen Ende des Projekts (erst im letzten Sechstel der veranschlagten Zeit) um eine beträchtliche Zahl von Mitarbeitern ergänzt wird.
  • Ein schrecklicher Verdacht: Projekte mit einem aggressiven Terminplan werden später abgeschlossen, als das mit einem vernünftigen Terminplan der Fall gewesen wäre.

Projektsoziologie: (S. 236)

  • Halten Sie Besprechungen klein, indem Sie nicht benötigten Leuten die Sicherheit vermitteln, nichts zu versäumen. Eine schriftlich vorliegende Tagesordnung, die streng eingehalten wird, ist die einfachste Möglichkeit, ihnen diese Gewißheit zu geben.
  • Projekte brauchen Rituale.
  • Rituale helfen, die Aufmerksamkeit auf Projektziele und -ideale zu konzentrieren: kleine Besprechungen, fehlerlose Arbeit usw.
  • Unternehmen sie Schritte, Mitarbeiter vor zerstörerischem Zorn zu bewahren.
  • Denken Sie daran: Zorn = Angst. Manager, die in zerstörerischer Wut ihre Mitarbeiter quälen, tun das fast immer, weil sie Angst haben.
  • Beobachtung: Wenn jeder die Gleichung Zorn = Angst versteht, wird Wut zu einem leicht erkennbaren Signal: Wer zornig ist, hat Angst. Weil die meisten Menschen dazu neigen, Angst nicht zu zeigen, können sie ihrer Wut nicht mehr Luft machen. (Das löst nicht das Problem des zornigen Mitarbeiters, macht aber allen anderen das Leben leichter).

Pathologische Politik (einweiteres Mal): (S. 247)

  • Man kann nicht erwarten, ein pathologisches Verhalten von unten her zu heilen.
  • Verschwenden Sie nicht Ihre Zeit und gefährden Sie nicht Ihre Position in dem Versuch, es doch zu versuchen.
  • Manchmal besteht die einzige Möglichkeit darin, der Sache zu trotzen und darauf zu warten, daß das Problem sich von selbst erledigt oder daß sich eine gute Gelegenheit für einen Wechsel ergibt.
  • Wunder sind möglich (aber rechnen Sie nicht damit).

Straff und Taff: (S. 257)

  • Straff und taff ist eine Formel, zu der in gescheiterten Unternehmen die Leute greifen, die für das Scheitern verantwortlich sind.
  • Sie ist das Gegenstück des natürlichen Ziels jeder Organisation: Produktivität und Partnerschaft.
  • Wann immer Sie die Phrase "straff und taff" hören, ersetzen Sie sie mit dem, was sie wirklich bedeutet: eingeschüchtert und gescheitert.

Gesunder Menschenverstand: (S. 261)

  • Ein Projekt braucht sowohl Ziele als auch Termine.
  • Sie sollten sich voneinander unterscheiden.

 

Fazit:

Dieses Buch ist ein absolutes Muss für jeden Projektmanager aber auch für die Mitglieder in Projektlenkungsausschüssen und natürlich die Projektmitarbeiter. Ich habe dieses Buch mindestens schon 10 Mal gelesen bzw. gehört, denn neben der Buchausgabe gibt es eine sehr gut gemachte Hörbuchversion. Die Hörbuchversion eignet sich sehr gut auf längeren Autobahn- oder auch Zugfahrten um sein eigenes Projekt von einem anderen Standpunkt aus zu beleuchten und sich immer wieder neu zu orientieren, ob man das eigentliche Ziel des Projekts noch verfolgt oder schon auf einem "Nebenkriegsschauplatz" seine Energie vergeudet.

 

 

EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud
Über EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud

EASY-PM - Projektmanagement in der Cloud
Mit EASY-PM arbeiten Teams gemeinsam an Ihren Projekten, Dokumenten, Anforderungen und Testszenarien in der Cloud. Die Lösung ist ein Best Practice Ansatz, der die Essenz aus Projekten verschiedener Größenordnung darstellt und dabei den gesamten Projektzyklus abdeckt. Das Ziel ist die hohe Transparenz für wichtige Entscheidungen, die durchgängige Dokumentation aller Aufgaben, die zentrale Verfügbarkeit aller wichtigen Informationen und natürlich die einfache Handhabung, eben EASY.
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Tom DeMarco : Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement - Teil 1

by Antravis 23. Juni 2011 15:40

Tom DeMarco : Der Termin. Ein Roman über Projektmanagement

 

Die meisten Bücher zum Thema Projektmanagement sind sehr sachlich geschrieben und sind voll gepackt mit Hilfsmitteln und guten Ratschlägen.


Leider lesen die meisten Käufer solcher Bücher nur sehr gezielt einzelne Aspekte nach und eher selten das ganze Buch, denn die Sachlichkeit wirkt oft wenig motivierend auf den Leser.

DeMarco geht einen anderen Weg. Er lehnt sich an ein didaktisches Konzept des Physikers George Gamov an, der in den dreißiger Jahren des letzten Jahrhunderts Kurzgeschichten zu physikalischen Themen schrieb, um diese Themen der breiten Öffentlichkeit leichter zugänglich zu machen.

Gamov entführte seinen Helden Mr. Tompkins in irreale Welten, in denen jeweils einzelne Gesetze der Physik so verändert wurden, dass man diese populärwissenschaftlich gut erklären konnte. Z.B. reiste Mr. Tompkins in eine (Traum)welt, in der der Wert der Lichtgeschwindigkeit c nur 30 Meilen pro Stunde beträgt. An einem Radfahrer beschreibt er die Auswirkungen der Längenkontraktion und weitere relativistische Effekte.

Einen ähnlich genialen Schachzug überlegte sich DeMarco für seine Thesen zum Thema Projektmanagement.

Auf Amazon.de kann man dazu folgendes lesen:
"Man nehme Mr. Tompkins, einen soeben freigesetzten Telekommunikations-Manager, kidnappt ihn durch eine geheimnisvolle Schönheit und beauftragt den Entführten anschließend, im kommunistischen Phantasieland Morovien eine konkurrenzfähige Softwareindustrie hochzuziehen.


Aus diesen Zutaten entsteht ein spritziger Cocktail voller Überraschungen.


Anfangs werden viele noch Mr. Tompkins um die paradiesischen Arbeitsbedingungen beneiden. Aus einer überdimensionierten Entwicklungsmannschaft bildet er 18 Teams, die sechs verschiedene Softwareprodukte entwickeln sollen und miteinander im Wettbewerb stehen. Die Besonderheit dabei: Die Teams sind unterschiedlich groß und setzen zur Zielerfüllung jeweils andere Methoden ein. Plötzlich auftretende bürokratische Hemmnisse und immer utopischere Terminvorgaben verleihen dem gesamten ehrgeizigen Entwicklungsprojekt einen atemberaubenden Bezug zur Realität."
(Quelle: Amazon.de)

 

Die Kernaussagen des Buchs sind nachfolgend zusammengestellt und basieren auf der Buchausgabe:

Vier Grundsätze guten Managements: (S. 23)

  • Wählen Sie die richtigen Leute aus.
  • Betrauen Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Aufgaben.
  • Motivieren Sie die Mitarbeiter.
  • Helfen Sie den Teams, durchzustarten und abzuheben.
  • (Alles andere sind Administrivialitäten.)

Sicherheit und Veränderung: (S. 29)

  • Menschen können Veränderungen nur in Angriff nehmen, wenn sie sich sicher fühlen.
  • Veränderung ist eine entscheidende Voraussetzung für den Erfolg jeder Projektarbeit (und wahrscheinlich auch der meisten anderen lohnenden Unternehmungen).
  • Fehlende Sicherheit bewirkt fehlende Risikobereitschaft.
  • Risikovermeidung ist fatal: Sie führt dazu, daß die mit einem Risiko verbundenen Chancen ungenutzt bleiben.
  • Unsicherheit entsteht, wenn Menschen sich direkt bedroht fühlen oder Angst vor Machtmißbrauch haben.

Negative Verstärkung: (S. 39)

  • Drohungen motivieren nur bedingt zu höheren Leistungen.
  • Eine Drohung kann so ernst sein wie sie will: Eine Aufgabe wird nicht termingerecht erledigt werden, wenn die veranschlagte Zeit zu knapp bemessen ist.
  • Schlimmer noch: Wenn das Ziel nicht erreicht wird, muß man seine Drohung womöglich wahr machen.

Die wichtigsten Körperteile eines Managers sind Herz, Bauch, Seele und Nase. Sie
braucht er um: (S. 51)

  • mit dem Herzen zu führen,
  • dem Gefühl im Bauch zu vertrauen (auf die innere Stimme zu hören),
  • die Organisation zu beseelen,
  • zu riechen, daß etwas stinkt.

Vorstellungsgespräch und Personalbeschaffung: (S. 60)

  • Wer Personal einstellt, braucht dafür alle für das Management relevanten Körperteile: Herz, Seele, Nase und Bauch (vor allem das Gefühl aus dem Bauch heraus).
  • Versuchen Sie nicht, es alleine zu tun - zwei Bäuche sind besser als einer.
  • Bitten Sie neu eingestellte Mitarbeiter, ein Projekt zu leiten, dessen Anforderungen exakt denen entsprechen, denen sie bereits früher gerecht wurden, und herausforderndere Ziele dieses eine Mal zurückzustellen.
  • Fragen Sie nach Empfehlungen: Vielleicht kann Ihnen die Person, die Ihnen am meisten zusagt, andere gute Kandidaten nennen.
  • Reden ist Silber, Zuhören ist Gold.
  • Alles funktioniert besser, wenn die Karten richtig gemischt sind.

Produktivitätsverbesserungen: (S. 72)

  • Es gibt keine Schnellschüsse zur Verbesserung der Produktivität.
  • Produktivitätsverbesserungen erfordern langfristige Investitionen.
  • Alles, was kurzfristige Ergebnisse verspricht, ist vermutlich Scharlatanerie.

Risikomanagement: (S. 72)

  • Managen Sie Projekte, indem Sie ihre Risiken managen.
  • Führen Sie akribisch Buch über die Risiken jedes Projekts.
  • Setzen Sie sich mit den ursächlichen Risiken auseinander, statt nur die unerwünschten Folgen am Ende zu sehen.
  • Schätzen Sie für jedes Risiko die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens und die mutmaßlichen Kosten ab.
  • Antizipieren Sie für jedes Risiko das allererste Symptom, mit dem es sich vermutlich ankündigen wird.
  • Ernennen Sie einen Risikobeauftragten, einen Mitarbeiter, den Sie von der Das-Schaffen-wir-Haltung entbinden.
  • Richten Sie zwanglose (vielleicht sogar anonyme) Kanäle ein, über die schlechte Nachrichten bis in die höchsten Hierarchie-Ebenen hinauf kommuniziert werden können.

Defensives Management: (S. 82)

  • Begrenzen Sie die Verluste.
  • Sie können Ihre Gesamtleistung stärker durch Eindämmen der Mißerfolge als durch Optimieren der Erfolge verbessern.
  • Blasen Sie scheiternde Anstrengungen frühzeitig ab - ohne Wenn und Aber.
  • Überlassen Sie es nicht dem Zufall, ob ein Team zusammenwächst oder nicht: Setzen Sie, wenn irgend möglich, ein vorgeformtes Team ein.
  • Trennen sie nie ein funktionierende Team (wenn die Teammitglieder damit einverstanden sind). So ersparen Sie Ihren Nachfolgern die Schwierigkeit, sich mit Teams herumschlagen zu müssen, die nur langsam oder überhaupt nicht zusammenwachsen.
  • Betrachten Sie ein eingeschworenes Team, das bereit und willens ist, ein neues Projekt in Angriff zu nehmen, als eines der Projektergebnisse.
  • Ein Tag, der am Anfang eines Projekts verloren geht, tut genauso weh wie ein Tag, der am Ende verloren geht.
  • Es gibt unendlich viele Möglichkeiten, einen Tag zu vertun, . . . aber keine einzige, ihn zurückzubekommen.

 

  Hier geht es zum 2. Teil des Blogs.

 

 

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